El manual de apertura ya existe. Venezuela llega tarde a la fiesta, pero eso —paradójicamente— puede ser una ventaja.
may 19, 2026
A mediados de los noventa, le comentaba a un funcionario de un organismo multilateral algunos eventos recientes en Venezuela. Ya habían ocurrido el Caracazo, dos intentos de golpe, la quiebra de gran parte del sistema financiero y el enjuiciamiento de Carlos Andrés Pérez. Todavía recuerdo lo que me respondió con una sonrisa: “¡Bienvenidos a Latinoamérica!”
Varios países de la región llevaban años en ese mismo desorden, pero ya habían empezado a implementar medidas para salir del caos. México llevaba casi una década modernizando su economía; Colombia preparaba su “revolcón” económico y Perú se disponía a aplicar el Fujishock. En estos países muchas empresas no solo sobrevivieron los procesos de reforma, sino que se convirtieron en líderes regionales y globales. Pero no fueron necesariamente las más grandes ni las mejor financiadas. Fueron las que entendieron que las nuevas reglas de juego exigían responder estratégicamente.
Venezuela, por su parte, también había iniciado un “Gran Viraje”, pero este plan de reformas estructurales de la economía lamentablemente no pasó de ser un intento incompleto. Con la llegada de Hugo Chávez al poder, el llamado Socialismo del Siglo XXI impuso estatizaciones masivas, control de cambios, restricciones a la actividad económica y expropiaciones que llevaron al país al colapso.
Treinta años después, Venezuela tiene de nuevo la oportunidad de abrirse al mundo, y eso llena de optimismo a los empresarios locales. Pero ese espacio tan esperado también abrirá las puertas a empresas latinoamericanas y globales que han pasado estas tres décadas mejorando sus productos, optimizando sus procesos, fortaleciendo sus finanzas y adoptando nuevas tecnologías. Aquí es donde es importante las lecciones aprendidas por sus vecinos.
El manual para responder a las reformas
La ventaja de llegar tarde a otro proceso de reformas económicas es que el manual estratégico ya existe. Las empresas mejicanas, colombianas y peruanas ayudaron a escribirlo entre los años ochenta y los dos mil. Las empresas que emergieron de ese proceso contienen lecciones que serán muy valiosas para los retos que enfrentarán las empresas venezolanas.
México
El país azteca tardó veinte años en completar su apertura. El quiebre fue la crisis de la deuda de 1982, que obligó al gobierno de Miguel de la Madrid a aplicar una disciplina fiscal severa, reducir el gasto público y adherirse al GATT, actual Organización Mundial de Comercio (OMC), 1986, desmantelando cuatro décadas de aranceles proteccionistas. Después vino Salinas: privatización de la banca, privatización de Telmex, y en 1994 el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), que transformó a México en una potencia exportadora.
De ese “caos ordenado” emergieron empresas que hoy definen lo que significa competir a escala global desde la región. Cemex convirtió una cementera regional en la tercera del mundo usando la volatilidad cambiaria como ventaja competitiva, y adquirió activos en crisis a precios de remate en España, Estados Unidos e Indonesia mientras sus rivales esperaban estabilidad. Bimbo entendió que la apertura no destruía su ventaja en la última milla —su red de distribución capilar en mercados informales— y la convirtió en una operación presente en 33 países. América Móvil nació de la privatización de Telmex y edificó el mayor operador de telecomunicaciones de la región actuando con mucha rapidez para capitalizar cada nueva apertura sectorial.
Colombia
El país cafetero comprimió en cuatro años lo que México tardó veinte en hacer. El “revolcón” de César Gaviria (1990–1994) redujo los aranceles promedio del 50% al 11,7% en menos de dos años, eliminó las licencias previas de importación y otorgó independencia constitucional al Banco de la República. Como consecuencia, el PIB creció al 5,1% entre 1993 y 1995, pero aquellos sectores industriales que habían operado bajo paraguas proteccionista durante décadas quedaron expuestos de golpe y muchas empresas no la sobrevivieron.
Las que sí sobrevivieron lo hicieron profundizando lo que ningún competidor extranjero podía comprar de un día para otro. Nutresa —entonces Compañía Nacional de Chocolates— entendió que sus marcas no eran solo productos sino referencias culturales con décadas de presencia en los hogares colombianos, y apostó por ese vínculo emocional mientras construía escala mediante adquisiciones regionales. Hoy es uno de los grupos de alimentos más grandes de América Latina, con operaciones en dieciséis países. Éxito entendió el retail como un negocio de proximidad y datos antes de que esas palabras estuvieran de moda. Mario Hernández elevó el cuero colombiano hasta estándares internacionales y convirtió una marroquinería artesanal en una marca aspiracional que exporta lujo, no solo productos.
Perú
Cuando Fujimori asumió la presidencia en julio de 1990, la inflación superaba 7.000% anual. En sus primeras semanas aplicó el Fujishock: los precios de combustibles subieron 3.000% en una noche, se liberó el tipo de cambio y se desmantelaron los subsidios. Entre 1991 y 1997, el arancel promedio bajó del 66% al 12% y se privatizaron telecomunicaciones, minería y banca estatal. El PIB creció 13% en 1994.
Durante ese proceso surgieron algunas de las empresas más globales que ha producido la región. Grupo AJE surgió en 1988 en Ayacucho —ciudad devastada por el conflicto con Sendero Luminoso— cuando la familia Añaños comenzó a embotellar refrescos como alternativa para segmentos empobrecidos. Su fórmula era simple: mismo producto, envase más grande, precio más bajo, distribución en los mercados que Coca-Cola y Pepsi consideraban inviables. Hoy opera en más de veinte países, incluyendo Vietnam, India y Nigeria. Alicorp respondió adquiriendo competidores locales en lugar de enfrentarlos, acumulando cuotas de mercado dominantes en aceites, pastas, mayonesa y detergentes antes de cruzar fronteras hacia Ecuador, Bolivia, Argentina, Chile y Brasil. La apertura le dio el argumento definitivo para modernizarse y aumentar la producción para crear economías de escala. Belcorp, en cambio, apostó la venta directa puerta a puerta en mercados donde la confianza entre personas vale más que el posicionamiento de marca en televisión, un canal que las grandes multinacionales subestimaban sistemáticamente.
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Lo que debería mantenerte despierto si lideras una empresa venezolana
Las empresas que sobrevivieron las aperturas latinoamericanas no lo hicieron defendiendo lo que tenían, sino convirtiendo su ventaja local en una plataforma de expansión. Aquí algunas lecciones que deberían guiar las decisiones de los próximos años:
- La ventana de oportunidad está en los primeros dos o tres años. Ese es el período de mayor vulnerabilidad, pero también de mayor oportunidad. Los competidores extranjeros aún no entienden cómo opera el mercado local y deben dedicar tiempo y recursos a construir su base operacional. Es la única ventana en que el conocimiento local pesa más que el capital.
- El conocimiento del consumidor local no se puede comprar. Las empresas que lleguen de afuera traerán más recursos financieros y tecnológicos. Lo que no traerán es la comprensión del consumidor venezolano, las redes de distribución en mercados informales ni las relaciones comerciales construidas durante décadas. Pero cuidado: estas ventajas no son eternas. Eventualmente se replican.
- La rapidez para crecer es la mejor defensa. Nutresa creció en Colombia adquiriendo marcas. Alicorp consolidó su posición mediante fusiones y adquisiciones en lugar de competir de frente contra multinacionales con más capital. Grupo AJE construyó en menos de veinte años una plataforma de producción y distribución en más de veinte países. En una apertura, el tamaño que se construya en los primeros años es determinante para el largo plazo.
Venezuela, tres décadas después
A diferencia de 1989, cuando se intentó implementar el Gran Viraje, en esta nueva oportunidad de apertura los empresarios venezolanos no tendrán la misma fuerza institucional para negociar plazos u obstaculizar medidas. Luego de varias décadas de expropiaciones, destierro y cambios generacionales, ese poder se ha erosionado. Las reglas de la apertura llegarán con menos margen de negociación, lo que hace más urgente la adaptación estratégica.
Cemex, Bimbo, Nutresa, Alicorp y Grupo AJE, por ejemplo, no construyeron sus posiciones en mercados estables. Las construyeron bajo gran turbulencia, con competencia que llegaba mejor financiada y con más tecnología. La diferencia fue que identificaron exactamente qué ventaja proteger y cuál convertir en palanca.
Treinta años después, aquel funcionario del organismo multilateral tendría razón de nuevo al decirme «bienvenidos a Latinoamérica»… pero esta vez llegar tarde al proceso tiene una ventaja: El manual ya está escrito.
Myor información la fuente https://rubenddiaz.substack.com/p/venezuela-bienvenida-a-latinoamerica